Схема мне, конечно, нравится. Люблю логичность и рациональность. Но, именно понятие система приходит в противоречие с реалиями. Закупки, казалось бы ясный процесс до примитива. Бери и покупай, что нужно. А не тут то было. Выигрывается тендер, сроки изготовления изделия обещаны 5 месяцев, сразу же получены огромные авансы. Но, еще нет ТЗ, не начинались проектно-конструкторские работы, а при этом срок изготовления комплектующих 6 месяцев (!). Служба снабжения на свой страх и риск начинают закупки по образу и подобию прошлых отгруженных изделий, не дожидаясь спецификаций от конструкторов. Куплено, заказано, привезено, но не то. Заказчику не надо, ГИПы согласовали совсем другие параметры. Куда девать, а на склад неликвидов. Комплектующие стоимостью десятки миллионов рублей. И кто виноват? А иначе тендер не выиграть. И как здесь найти ответственных? Вот и все кайдзен технологии и 6 сигма. Разве что порядок на рабочих местах, да красиво расчерченные промплощадки. Извините за пессимизм, но не в Японии живем, системой пожизненного найма не обеспечены, люди работают на очень краткосрочную перспективу. Возможно будет работать в массовом производстве FMCG.
I never make the same mistake twice.I make 5 or 6 times, just to be sure.
C моей точки зрения попытка охватить весь цикл одной схемой СВК обречена на упрощения ввиду сложности реальных процессов и контролей. Мне ближе процессный подход к контролям СВК. Где каждый бизнес-процесс проходит насквозь организации (есть конечно маленькие внутренние процессы, не выходящие за рамки одной службы). Если же взглянуть на предложенную схему, с моей точки зрения она фокусируется только на финансовых вопросах. А на финансах свет клином не сошелся. Например, как в такую схему вписать ИТ контроль, тот же процесс DRP/BCP? Где логистика? И тд и тп. Для каждого предприятия должны быть своя верхнеуровневая модель бизнеса, на которой можно смотреть прохождение оборотного капитала. Там же отмечать риски, ранее выявленные проблемы - это все полезно для планирования.ё Но и опять таки непонятно, как притянуть концепцию оборотного капитала к некоторым блокам. Например, кадры. У некоторых предприятий все затраты на кадры вообще нематериальны (например, в переработке - там может более 80% падать на стоимость сырья и энергии, а остальное съедается логистикой) - что их вообще не смотреть в рамках СВК?
Имхо, это хорошая, рабочая модель элемента/фрагмента системы управления предприятием. Но это далеко не вся система, поэтому некорректно использовать аббревиатуру "СВК".
Согласен. Буду использовать термин ПСВК ("подсистема внутреннего контроля").
По второму слайду: 1. За ДЗ отвечают бизнес-подразделения, т.е. коммерсанты 2. Должны понимать по договору в целом и по существенным позициям спецификации поставки (при её наличии) 3. Здесь два вопроса, которые, по-моему, должны быть раздельными. 3.1. Отвечают за получение того, что заказали закупкам. 3.2. Борьба с неликвидами - комплексный вопрос, в котором участвуют коммерсанты, закупщики, конструктора, технологи и производство 4. За "необоснованно" выданные авансы отвечает тот, кто виноват :-) Но финансисты точно не инициируют платеж
Имхо, это хорошая, рабочая модель элемента/фрагмента системы управления предприятием. Но это далеко не вся система, поэтому некорректно использовать аббревиатуру "СВК".
Ув. Коллеги, делюсь для обсуждения моделью СВК в которой все ключевые функции замкнуты в цепь передачи оборотного капиталла между собой, создают дополнительную стоимость, путем разности, создаваемой между потребленными ресурсами и созданным продуктом, контролируют друг-друга, эффективно распределяют ответственность, роли заказачик/исполнитель четко распределены. СВК по типу "Связанные одной цепью". Как думаете, будет такая СВК работать эффективно и результативно? Будет/не будет, почему на Ваш взгляд?
Схема хороша для небольшого производственного предприятия. Локального предприятия, местного значения с однообразным производственным циклом и относительно постоянной внешней средой. Также не совсем понятно, что автор имеет ввиду под "частью модели COSO"? Какую из ее частей, данная модель намерена описать? Мне кажется, что "мухи нужно отдельно, а котлеты отдельно".
Не берусь давать общую оценку предложенной схеме. Однако, сама идея посмотреть на распределение функций и ответственности основных подразделений вполне жизнеспособна. И, спасибо автору за то, что поднял этот вопрос именно в виде схемы, как попытку смоделировать одну из плоскостей многомерной модели промышленной компании. Т.е., я эту схему поняла не как описание СВК (или её части) а именно, как попытку решить извечно актуальный вопрос - кто за что отвечает, эдакий набросок границ ответственности подразделений на стыках процессов. И в этой связи у меня есть пара соображений, если позволите. Во-первых, дам свой вариант ответов на поставленные во второй схеме автором вопросы. 1 и 4. Финансисты вообще не должны контактировать с покупателями и поставщиками напрямую, иначе мы поимеем риски мошенничества в силу конфликта интересов. Деньги и всю товарно-сопроводительную документацию должны истребовать сами коммерсанты (закупщики), будучи при этом замотивированы (помимо прочего) на показатели ДЗ/КЗ. 2. Коммерсанты обязаны понимать минимально допустимую стоимость продажи (себестоимость+управленческие+мин.наценка). Ну или как минимум, должны иметь в своём распоряжении допустимый люфт в цене для эффективных торгов. И соответственно быть замотивированы на маржу. 3. Борьба с неликвидами, это уже работа по устранению последствий реализовавшегося риска. Виновников здесь три: закупки, коммерсанты и коммерческий директор, который не организовал должным образом процессы планирования продаж и своевременного размещения точного заказа закупщикам. В представленной схеме вообще мне не хватило контура обратонаправленной связи, например, от коммерсантов к закупщикам напрямую. Возможно, я не верно поняла задачи стрелочек "контроль". Но, именно для того, чтобы не возникали неликвиды, закупки должны своевременно знать что именно надо покупать, в каких количествах и когда. Если производство сложное и не созданы стандарты сырья и комплектущих для конкретной продукции, то этот заказ должен проходить через интеллектуальную обработку производственниками, чтобы они для закупщиков разложили по полочкам, что им нужно и когда. В идеале закупщики должны точно знать, что сейчас есть на складе и суметь правильно определить что надо закупать. Это всё так нудно я тут расписала (за что пардон) для того, чтобы подвести к моей идее, о том, что, на мой взгляд, схема была бы более практичной, если напротив каждой функции были бы перечислены основные мотивационные показатели их руководителей.
Выигрывается тендер, сроки изготовления изделия обещаны 5 месяцев, сразу же получены огромные авансы. Но, еще нет ТЗ, не начинались проектно-конструкторские работы, а при этом срок изготовления комплектующих 6 месяцев (!).
Чувствуется, наболело Коммерсантам по ручкам шаловливым, чтобы не выставляли нереальные сроки при игре в тендер...